動画による解説はコチラ▼

なぜ、業務の棚卸が必要なのか?

なぜ、業務の棚卸が必要なのか?やるべきなのか?その理由についてご紹介したいと思います。働き方改革を進めていく上で、どの業務にどのぐらいの時間がかかっているのか?客観的に見るという意味で、私たちは業務棚卸をクライアント現場で行います。

特に成果基準で棚卸するということを私たちは非常に大事にしております。どういうことか?と言いますと、この後のプロセスで効率化を図るための業務改善を検討するのですが、「何が成果に直結する業務なのか?」、「何が成果に直結しない業務なのか?」というところを部や課の全員で共通認識を持っていない状態では、この業務は大事だから変えられないという感情論、価値観の衝突によって、議論が空中戦になってしまいます。

そうではなく、私たちの部や課の成果はこれである、最初に定義することで、それに直結する業務なのか、そうでない業務なのか、ということを論理的に仕分けることができます。よって、議論が感情論、空中戦にならないのでおすすめです。

成果に直結する業務の測定

次は測定をしていきます。成果に直結する業務が全体の労働時間の何パーセントぐらいなのか、成果に直結しない業務が労働時間の何パーセントくらいなのか、ということを明確にしてきます。

ドラッカーも言ってるように、測定できないものはマネジメントができません。よって、私たちはツールを活用して、成果に直結する業務とそうでない業務の割合、具体的に一つの業務、例えば提案書を作っている、企画書を作成している、という業務が全労働時間の何パーセントを占めるのかということを測定しています。

測定結果から成果に直結しない業務、この中でも特にパーセンテージを多く占めているもの、例えば誰にでも共通するものに、メール処理、定例会議など色んな業務があります。このメール処理や定例会議をいかに今よりも短い時間で同じアウトプットを出すかということを考えて業務改善を実際に行っていきます。

その結果、時間が浮きます。この浮いた時間を無理なく再投資したいので、次に必要になってくるのがビジョンを共有するということになります。

ビジョン(在りたい姿)と照らし合わせて

浮いた時間を再投資する先が必要ではあるが、今自分たちの部や課はどこに向かっているのか、何を実現したいのか、というのが明確でないと時間をうまく再投資することができません。

時間を浮かしても別の不必要な業務や成果に直結しない業務で時間は消えていきます。なので、そうならないようにビジョンを自分たちで描き、それを部や課の全員で共有しているということが必要になります。

先程の業務の棚卸、特に成果基準で私たちは棚卸をするというところをご紹介したので、そこがわかるスライドに行きたいと思います。

これは生産性向上の考え方です。私たちが独自で大事にしている考え方になります。私たちの労働時間は、ここに示すように、成果に直結する稼働時間なのか、成果に直結しない仕込みの準稼働時間なのか、あるいは、ムダな非稼働時間なのか、この三つに必ず色分けができます。

横軸については、時間軸を想定してみてください。目の前の仕事(直近一年でやっていく仕事)、それに加えて次に未来につながる仕事(短期的には評価できないもの、1年以上先で花が開いていくような業務と考えてみてください)。

ここに示す目の前の稼働時間、仕込み等、5つのボックスに入っている数字・業務というのは、私が行っているものです。パーセンテージも例ですので、参考までにご覧ください。

先ほど業務を棚卸し、その後改善していくことをご紹介しました。実際にここに示すように、目の前の準稼働と非稼働の時間、緑の枠が効率化や改善の対象になってきます。成果に直結しない目の前の業務をいかにより短い時間で片付けていくかというのを考えるのが業務改善活動になります。

この成果に直結しない業務を短くするために、部や課の人達全員でアイデアを出して、実行しやすいものから選んで実行していきます。緑の枠の時間で浮いたものをまず目の前の赤色枠に投入できないかということを考えます。

これがすなわち生産性の向上につながります。より短い時間で成果に直結する、稼働時間が増えるので短い時間で売上や利益をより高められるというのは、企業にとっての生産性向上、競争優位性の向上につながってきます。

働き方改革、生産性向上へのステップ

働き方改革、生産性向上はステップがいくつかあります。

一つ目は、この緑の枠の時間を減らすこと。仮に今、労働時間が長い業界、会社であれば、早く帰るという部分です。36協定を守れるようにするということになります。

労働時間は問題ない場合、目の前の稼働(赤い色の枠)時間に時間を再投資して、より短い時間で成果を高めていくことです。この時間も既に問題なく十分に行えている場合は、最後には青色枠の未来につながる仕事の活動時間を増やしていきます。

これは、すぐには成果にはなりませんが、ここに示すように新しいメシのタネの創出につながる、その部署のビジョンに近づく、そのような活動がここの青枠内ということになります。

青枠内の活動はすぐに花開くことはありませんが、時間を投資し続けることによって、中長期的には新しい飯の種が生まれてくる、ビジョンに近づいていけるので、会社としての持続可能性が高まっていきます。このような段階を踏む流れになります。

以上で本日のテーマは終わりとなりますが、いかがでしょうか。今日は働き方改革を推進する際に必要となる業務棚卸の目的と簡単な使い方、生産性向上のステップについてご紹介をいたしました。ご参考になればと思います。